Por qué hablamos tan poco del cambio acelerado que estamos viviendo en el mundo de los servicios de marketing en el que antes operaban, solas prácticamente, las agencias (creativas, de medios y digitales)? Veamos los fenómenos que llevan un tiempo produciéndose en paralelo y tengamos en cuenta que todos afectan al mismo presupuesto de las compañías del que han vivido las agencias.
Por un lado, hay grandes consultoras que completan sus servicios comprando agencias creativas, caso de Accenture con Droga 5, Shackleton, etc. No son muchas, pero si grandes e instaladas en los grandes clientes. Por otro, hay agencias de RRPP (aquí en España bajo el genérico Comunicación, no se sabe bien por qué) que se introducen en el mundo de la creatividad comprando agencias o creando sus departamentos de publicidad. Atrevia y LLYC son los dos ejemplos punteros. Por último, y para mí más importante cuantitativamente, están las empresas de ese modelo híbrido de consultora tecnológica y agencia que ofrece servicios de difusión, contenido y analítica a partir de sus plataformas de campañas en medios digitales y RRSS. No me cabe duda de que ellas mismas no se ven como empresas de publicidad, sino como otra cosa, aunque en el fondo lo sean. De hecho, si uno recorre sus presentaciones no se tropezará con la palabra publicidad, que ha sido sustituida casi siempre por marketing y, como una concesión, a veces por digital advertising.
Según los datos que nos aporta Daniel Casal en su boletín Ad Ceo (no me extraña que él haya visto justo ahora un hueco para el negocio de compras y fusiones en nuestro sector) todos los nuevos modelos parecen tener una rentabilidad enormemente superior a la de las agencias según los datos que algunas declaran a los mercados alternativos. El ejemplo de la española Making Science (Mio Group tampoco está nada mal) que cuenta con muchos más de mil empleados y operaciones en diez países, es de lo más revelador del éxito de estas empresas híbridas.
Preguntas
A mí me surgen muchas más preguntas que respuestas ante este panorama, aunque seguramente estas, las respuestas, las estemos teniendo en directo, aunque nos resulte difícil detectarlas para crearnos un panorama agregado. Por ejemplo: ¿Acabarán estas empresas híbridas en manos de grandes grupos publicitarios o de grandes consultoras? ¿Su éxito se debe a que actualmente son un oligopolio? Puede ser, pero por poco tiempo: surgen más y más. ¿Cómo es posible que alcancen esas rentabilidades? Si dicen responder al valor que aportan, será porque son capaces de medir resultados. ¿Cómo lo hacen? ¿Sobreviviría su modelo de negocio si fueran compradas por agencias, aún basadas en un modelo remunerativo renqueante?
Modelos
Abundo en el asunto. Pasar de ser agencia (que actúa en nombre y en interés de sus clientes y se remunera por ello) a consultora (que vende su consejo y servicios a las operaciones de inteligencia de las compañías), o incluso pasar a ser empresa híbrida que ofrece campañas digitales con ramificaciones en CRM, CX e IA, no debe de ser nada sencillo.
La lenta o casi nula evolución del modelo de remuneración de las agencias, tanto de medios como creativas, daría para varias tesis doctorales y más de un libro, pero seguramente también se pueda resumir en unas pocas frases. Los clientes no incrementan su remuneración a las agencias porque no tienen clara su aportación en valor. Y sin embargo las empresas híbridas tecnológicas consiguen enormes márgenes demostrando su aportación mediante una atribución de resultados en la que sospecho no se tiene en cuenta la aportación de las agencias a la marca. El modelo de remuneración por horas se ha convertido en una ratonera para las agencias creativas, Kika Samblás lo explicaba hace poco. El modelo de remuneración por intermediación ante los medios lleva años viciado por la sospecha de que el cliente no conoce todos los acuerdos existentes entre agencias y soportes y, por tanto, se le hace muy difícil evaluar y comparar con justicia la aportación de valor de la publicidad convencional al conjunto. Hay una manada de elefantes en la habitación.
David Torrejón, miembro del consejo de AMKT